1. * 5651 Sayılı Kanun'a göre TÜM ÜYELERİMİZ yaptıkları paylaşımlardan sorumludur.
    * Telif hakkına konu olan eserlerin yasal olmayan şekilde paylaşıldığını ve yasal haklarının çiğnendiğini düşünen hak sahiplerinin İLETİŞİM bölümünden bize ulaşmaları durumunda ilgili şikayet incelenip gereği 1 (bir) hafta içinde gereği yapılacaktır.
    E-posta adresimiz

Niyet etmak başka, karar almak başka!

Konusu 'Kişisel Gelişim' forumundadır ve 'katniss' tarafından 9 Ocak 2014 başlatılmıştır.

  1. 'katniss'

    'katniss' Üstat

    Katılım:
    13 Haziran 2013
    Mesajlar:
    1.477
    Beğenileri:
    264
    Ödül Puanları:
    2.080
    Cinsiyet:
    Bayan
    Meslek:
    memur
    Yer:
    Yerin altından
    Banka:
    1 ÇTL

    Kararlı olmak başarıya giden yolda güvenilir bir yol arkadaşınızın olması demektir. Tabii karar almak ile niyet etmeyi birbirine karıştırmadığınız sürece. Niyet etmenin ötesine geçmek istiyorsanız karar alırken 5 noktaya dikkat etmelisiniz…Bir yöneticinin iş yerinde aldığı kararlar onun özel hayatında aldığı kararlara benzemez. İş yerinde alınan kararlarla özel hayatta alınan kararlar arasında iki temel fark vardır:

    • Kişisel kararlarımız bizi – bazı durumlarda yakın çevremizi – bağlar. İş yerinde üst düzey yöneticinin aldığı kararlar ise bütün çalışanları bağlar.

    • Kişisel kararlarımızın doğrultusunda yapılması gerekeni kendimiz yaparız oysa şirkette kararı veren neredeyse hiçbir zaman uygulamayı üstlenmez. Kararı başkaları uygular.
    İş yerinde karar ve uygulama arasındaki uçurumun temel nedeni yani kararların etkili olmaması, yöneticinin karar alırken gerekli koşulları yerine getirmemesinden kaynaklanır.

    Özel hayatımızın aksine iş yerinde alınan kararların mutlaka belirli şartları taşıması gerekir.

    Peki bir kurumda üst düzey yöneticinin alacağı kararın esasları nelerdir? Karar alırken olmazsa olmaz özellikler nelerdir?

    1. Yöneticinin öncelikle karar alınacak konunun, bir istisna mı olduğu yoksa kendini tekrar eden jenerik bir sorun mu olduğunu anlaması gerekir.
    Bir sorun ortaya çıktığı zaman, hemen her şirkette, sanki o sorun daha önce kimsenin karşılaşmadığı bir sorunmuş gibi algılanır oysa karar alınması gereken konuların neredeyse tamamı jenerik (herkesin başına gelen) sorunlardır.

    Bir şirketin içinde bulunduğu nakit sıkıntısı nadiren söz konusu döneme ait -istisnai- bir durumdur. Genellikle bu durumdaki şirketler, işletme sermayesi eksikliği içindedir ve sorun geçici olmaktan çok yapısaldır. Üst düzey yöneticinin bu durumu özel (istisnai) bir durum olarak görmesi alınacak kararın etkisini belirleyecek en önemli unsurdur. Eğer süregelen yapısal bir sorun, işletmenin ilk kez karşılaştığı- bir daha karşılaşmayacağı-bir sorun gibi algılanır ve bu soruna geçici çözümler üretilirse sorunun çözülmesi hiç mümkün olmaz.

    Benzer şekilde bir şirketin pazarlama departmanında çalışanların işten ayrılmalarının sıklaşması, pazarlamacıların kaprisli, tatmin edilmesi zor insanlar olmalarına bağlanması – bunun özel bir durum olarak görülmesi- sorunun çözülmesini mümkün kılmaz. Oysa durum muhtemelen pek çok şirkette olduğu gibi yapısal bir sorundur. Yani jenerik bir sorundur ve şirketin iş yapma biçiminden, süreçlerinden kaynaklanıyordur. Dolayısıyla böyle bir durumda sorunun nedeni yönetici veya çalışanlar değildir. Ne kadar insan değiştirilirse değiştirilsin sorun çözülmez. Yöneticinin görevi sorunu doğru tanımlayıp çözüm üretecek etkili bir karar almaktır.

    2. Hangi sonuçlara ulaşmak hedefleniyor?
    Karar almadan önce yöneticinin neyi hedeflediğini, şirketi bu hedefe ulaştıracak seçeneklerin neler olduğunu, alınacak kararın hangi riskleri içerdiğini belirlemesi ve karar alırken hem mantığından hem sezgilerinden nasıl yararlanması gerektiğini bilmesi gerekir. (Bu konuyla ilgili ayrıntılı bilgi için “Siz Kararlarınızı Nasıl Alıyorsunuz?” yazımı inceleyebilirsiniz.)

    3. Doğru karar – Kabul edilebilir karar
    Genellikle yöneticiler bir karar alırken, pragmatik düşünerek, “uygulanabilir karar” alma eğilimi gösterirler. Şirketin içindeki şartları, kilit görevlerdeki yöneticilerin muhtemel tepkilerini, şirketin finansal durumu gibi değişkenleri dikkate alarak karar alırlar.

    Bu pragmatik yaklaşım bir şirketin doğru karara varmasını engelleyen bir yaklaşımdır. Sürekli pragmatik davranmak, şartlara ve kişilere uygun kararlar almak şirketi rotasından, hedefinden saptırır. Daha da ötesi şirket, anlık sorunların giderilmesiyle uğraşmaktan yani “yangın söndürmekten” öteye geçemez.

    Oysa “doğru kararı” almakla “kararı uygularken taviz vermek” arasında fark vardır. Daha karar alırken taviz vermek, doğru kararın alınmasını engelleyen en önemli etkendir. (Deneyimli yöneticiler, her kararın uygulama sırasında taviz verilerek uygulandığını çok iyi bilirler.)

    4. Kararı uygulamak
    Alınan kararı uygulama görevinin ve sorumluluğunun kime ait olduğunu mutlaka açıkça belirlemek gerekir. Eğer kararı alıp sorumluluk ve yetkiyi saptamazsak sadece bir niyet beyan etmiş oluruz. Karar almış olmayız. (Drucker)

    Çoğu yönetici karar almak yerine niyet belirtiyor ama karar aldığını zannediyor. Üstelik bu niyeti yüksek sesle ifade etmiş olduğu için kendisine bağlı olanların bu niyeti gerçekleştirmelerini umut ediyor. Umut ettiği gerçekleşmeyince de kendisine haksızlık yapıldığını, etrafındakilerin duyarsız olduğunu düşünmeye başlayarak giderek asabi davranışlar sergiliyor.

    Oysa yöneticinin sadece karar alması yetmez. Bu karara bağlı olarak yapılması gerekenler vardır:

    • Bu karardan kimler bilgi sahibi olmalı? Son derece basit gibi görünen bu kural, şirketlerde en sık rastlanan hatalardan biridir. Bu hatayı yapmamış şirket yok denecek kadar azdır. Yönetici karar alır ama ilgili kişiler veya bölümler bu karardan habersizdir.

    • Yapılması istenen eylem nedir? Karar tam olarak hangi işin, nasıl yapılmasını gerektirmektedir. Bu iş anlaşılır biçimde tanımlanmış mıdır? Karar, uygulayıcılara gerçekten çok iyi anlatılmış mıdır? Şirketlerde çoğu kez kararı alanla, kararı uygulayan yapılması istenen işi farklı yorumlar. Kararı alanın beklentisi başka olur, kararı uygulayanın kendine görev edindiği şey başka. Sonuçta hepimizin bildiği huzursuzluklar yaşanır. Dolayısıyla her iki tarafın alınacak sonuçlar üzerine mutabık olması gerekir. Bu mutabakatın işin başında yapılması gerekir.

    • Alınan kararı kimler uygulayacak? Bunlar doğru insanlar mı?
    Bir çalışana yapamayacağı, yetkinliğine uymayan bir görev verip ondan sonuç beklemek ve bu sonuç alınmadığı zaman da “beni kimse anlamıyor.” diye yakınmak bir yönetici için küçük düşürücü bir durumdur.

    Uygulamanın başarısı için hangi kaynaklara (zaman, insan, bütçe, bilgi, ilişki…) ihtiyaç duyulacaksa, yöneticinin bu kaynakları çalışanlara tahsis etmesi gerekir. Vermeden almak mümkün değildir.

    5. Geri bildirim. Takip.
    Kararı uygulayan insanlar hata yapabilirler. Kararın izlenmesi, uygulandığının raporlanması gerekir. Ama sadece raporlanması yetmez, karar alanın uygulamayı bizzat kendisinin görmesi ve varsa eksiklerini düzeltmesi gerekir.

    Kararın nasıl uygulandığını görmek, kararın alındığı zamandaki koşulların ve varsayımların hala geçerli olup olmadığını ve kararın değiştirilmesi gerekip gerekmediğini anlamak için şarttır.

    Elbette, her önemli kararın uygulamayla ilgili raporlara ihtiyacı vardır ama hiçbir rapor yöneticinin çıplak gözle yapacağı gözlemin yerini tutmaz.

    Karar almak niyet etmek değildir:

    Yöneticinin karar alması, yukarıdaki beş şartın hepsini birden yerine getirmesini gerektirir. Bunlardan biri eksik olursa alınan karar, karar olmaz. Olsa olsa yüksek sesle beyan edilmiş bir niyet olur.

    Biraz abartarak ifade edecek olursam, karar bir su molekülü gibidir. Nasıl bir su molekülü iki hidrojen ve bir oksijen atomundan (H2O) oluşuyorsa karar da yukarıdaki beş maddeden oluşur. Bunlardan biri bile gerçekleşmediği zaman karar almanın yeterli şartları oluşmaz. Karar değil başka bir olgu meydana gelir:

    Bu olgu bir niyet olabilir, beklenti olabilir, umut olabilir ama karar olamaz.

    FİKİRLER, YARGILAR VE KARAR ALMAK
    Geçen yazımda da belirttiğim gibi karar almak, yanlışla doğru arasından seçim yapmak değil birçok doğru seçenek arasından bir yol bulmaktır. Hayatta karşılaştığımız sorunların birden fazla doğru ve birden fazla yanlış cevabı olduğuna göre karar, en doğruyu seçmektir.

    Bu açıdan bakınca karar, aslında bir yargıdan ibarettir.

    Hepimiz, her konuya önce sahip olduğumuz yargılarımızla yaklaşırız. Bu yargılar, karar almadan önceki varsayımlarımızdan, değerlerimizden kaynaklanır.



    Hiçbir karar, sanıldığı gibi sadece verilerin analiz edilmesiyle alınmaz. Karar alınmadan önce tarafsız, yansız bir tutum takınmak gibi durum söz konusu değildir. Hepimizin her konuda fikri vardır. Deneyimli yöneticilerin ise ilgi alanlarında elbette çok değerli fikirleri vardır, bu yöneticilerin bir konu tartışılmadan önce yansız, tarafsız olmaları nasıl beklenebilir ki?

    Hangi bilgiyi toplayacağımız bile, konuyla ilgili daha önceden oluşmuş inançlarımız, varsayımlarımız, tercihlerimiz tarafından belirleneceğine göre, mutlak yansızlık, tarafsızlık mümkün değildir. Bir yöneticiden beklenen tarafsız olması değil sahip olduğu görüşü değiştirebilmeye açık bir tutum içinde olmasıdır.

    Yöneticinin hem konuyla ilgili bir fikri olması hem de kendi fikrini değiştirmeye yani etkilenmeye açık olması gerekir. Bir tartışmada değerli bir fikrin uygulama şansı bulması ancak bu tutumla mümkün olur. (Maalesef “etkilenmek” kavramı bizim kültürümüzde “kişiliksizlik” gibi algılanıyor. Ne yazık! Oysa hayatın tamamı etkilemek ve etkilenmek üzerine kurulu değil midir?)

    Bir karar alınmadan önce ne kadar çok fikir üzerinde tartışılırsa o kadar iyi olur.

    Büyük iş adamları ve büyük politikacıların önemli bir karardan önce farklı fikirlerin ifade edilmesini ve tartışılmasını sağlamak için kendilerine özgü yöntemleri vardır: Kimilerinin yanında “şeytanın avukatlığını” yapan danışmanlar vardır. Kimileri kendilerine sunulan fikri önce reddeder ve fikri sunanın önerisine ne kadar inandığını test etmek isterler. Kimileri ise başka yöntemler kullanırlar. Hepsinin amacı mümkün olduğunca çok fikir duymak, bunları tartışmak-tartmak ve bu sürecin sonunda karar almaktır. Mesela ben Vehbi Koç’un karar alırken, yöneticileri nasıl zorladığını, doğruyu bulmak için ne kadar çok çaba harcadığını anlatan onlarca öyküsünü biliyorum. Bütün büyük iş adamlarının buna benzer öyküleri vardır.

    Ortak Akıl – Ortalama Akıl
    Kararları “fikir birliği” içinde almak gibi bir romantizm (platoniklik) içinde olmamız hiç de gerekli değildir. Önemli olan doğru kararın hangisi olduğunu bulmaktır.

    Son yıllarda sıkça kullanılan “ortak akıl” kavramının da “fikir birliği” içinde olmak anlamına gelmediğini düşünüyorum. Ortak akıl, güçlü bir fikri bulup bunu karara dönüştürmek demektir. Liderin kendi fikri olmasa bile dinleyip anladığı, ikna olduğu, üstün bir fikri uygulama kararı alabildiği anlamını taşır.

    Ortak Akıl demek bir gurup içinde oylama yaparak karar almak değildir. Doğru kararın herkesi memnun etmesi de gerekmez.

    Herkesi memnun edecek kararlar “Ortalama Kararlardır”. Bu kararlar daha işin başında taviz verilerek alınmış kararlardır.

    Oysa şirketler ortalama kararlarla değil cesur kararlarla yol kat ediyor.

    Ortalama kararlar- adı üzerinde- vasat kararlardır. Vasatlık şirketleri yerinde saydırır.

    Not: Bu yazıdaki fikirler Peter Drucker’ın “Effective executive” ve “Effective decision” makalelerine dayanıyor. Daha önce de söylediğim gibi yönetim konularında yazı yazan herkes şu ya da bu şekilde Drucker’ın fikirlerini tekrar etmek gibi bir durumla karşılaşıyor.

    Drucker bu konuları o kadar iyi ifade etmiş bir yazar ki en meşhur yazarlar bile yazdıkları kitaplarda Drucker’dan etkilenmeden yazamıyorlar.

    Çok yaratıcı ve yenilikçi diye bildiğimiz yönetim guruları da dâhil.
     

Sayfayı Paylaş